創實：新台商的7道策略考題

推薦序1  從全球角度思考台灣   奧美整合行銷集團董事長  白崇亮
推薦序2  7S架構是台灣經濟的GPS  經濟部長     李世光
推薦序3  觀念革命，思想領航   前行政院副院長   杜紫軍
推薦序4  是「新台商」接棒的時候了！技部人文司司長 洪世章
推薦序5  新台商的轉型重生之路 台灣大學國際企業系教授  陳厚銘
推薦序6 「再工業化」是新台商崛起的契機  國發會主委 陳添枝
推薦序7  啟動台灣第二條S曲線！     立法院副院長   蔡其昌
 
前言：「再工業化」浪潮下尋找新台商
 
考題I  S-Curve生命週期策略架構
什麼時候該開始啟動第二條S曲線的投資與研發？
該從舊的S曲線延伸？還是拉出另一條全新的S曲線？
什麼是S-Curve？
S曲線有兩個先天缺陷
做品牌就能突破成長極限？
紅海、藍海其實是同一片海
靠知識拉出新的S曲線！
Disruption究竟該怎麼譯？
跨越「鴻溝」蛻變成「新台商」
如何創造速度優勢？
研發創新已走出了4個D
中國產業正步上台灣產業後塵
發現新台商：薛長興工業、天和鮮物、金御晟國際（山里日紅）
 
考題2  Smart智慧優勢
如何找出第四次工業革命下可以助功創新的「混合動力」？
如何充分利用O2O完成精準、精實、精密的產銷循環？
什麼是Smart？
知識工作是智慧的開端
國家與企業都需要「主權創新」
從實驗到市場的「三到法則」
在學用虛實之間走向體系4.0
「混合動力」將重新定義世界
從智慧建築、交通積層台灣競爭力
誰來為台灣產業插上翅膀？
快搭上網路產銷民主4.0列車！
發現新台商：玉美研究、研華科技、東方線上
 
考題3  Scale規模優勢
如何運用互聯網+所提供的外部性改變經營模式，達到經濟規模？
如何透過「行銷萬花筒」看見碎形的排列與組合，從事創新以掌握商機？
什麼是Scale？
規模和範疇誰該優先？
「微」創業魚與熊掌可兼得？
ICT之後該如何接軌IoT ？
呼叫、呼叫台灣產業旗艦！
透過經紀的方式消減代理風險
獲利是打造營運根基未明言的關鍵
「碎形化」壓縮思考與行動的時間
「拉右引左」要以需求牽引生產
供應鏈的本質就是科技+金融
發現新台商：瓜瓜園、台積電、寶成國際集團
 
考題4  Scope範疇優勢
如何在規模的基礎上，找到規模所釋放出來的範疇空間？
如何在生態體系下掌握耦合與去耦合的動態契機，迅速調整商業模式？
什麼是Scope？
從大數據看「權力解構」
中堅企業不靠規模就能取得主導
台灣新「硬」道理：虛實軟「應」
人才通縮是台灣資源最大隱憂
你能想像出一個市場嗎？
以創客體系填補創新不足的缺口
「漣漪效應」主導了生態體系的發展
碎形化競爭力的關鍵就在「快」！
從銷售到行銷誰看到了市場？
發展產業體系助攻國家競爭力！
「全球在地化」會是台灣的新契機？
發現新台商：庭茂生技、桂盟集團、聯發科技
 
考題5  Substainbility永續優勢
如何挖掘「永續型產銷模式」，滿足生態永續的經營責任？
如何挖掘「永續型產銷模式」，追求經營的可持續性？
什麼是Substainbility？
說不清楚的「價值主張」！
硬競爭中的軟關鍵——誠信
台灣產業的四部練習曲：FGHI
放「心」出門走出更大格局
國際企業將在資訊架構下裂解與融合
成本壓力是新台商的創新之母
在發展與永續「雙融」中找出路
創新和創實的路線之爭
傳統能量結合新興價值「天天向上」
當游牧民族停止了遷徙
產銷體系中如果沒有Outlet…..
發現新台商：南投縣鄉信義鄉農會、萬麗福、AppWorks之初創投
 
考題6  Societality社會優勢
如何在「創新、就業、分配」的新經濟發展模式下，取得利與義的平衡？
如何在社會性的理念基礎上，發展經濟性的經營實務？
什麼是Societality？
分享關係演繹了「社會網+」的創新模式
企業的終極價值：富國安民
從「人才濟濟」瞬變「人才最貧瘠」
在人才荒來臨前先設法「橋接」
「包容性增長」把人放在核心位置
打破資源限制，打破素人顧問鴻溝
發展有感經濟前先琢磨無感服務
以人為本的自動化是個殘酷的未來！
影響我們最深的三個神奇數字
打敗自己才能締造未來！
發現新台商：掌生穀粒糧商號、興采實業、台灣大車隊
 
考題7  Synergy綜效
如何透過介面管理，找到不同介面重疊的資源條件，實現內部及外部的綜效？
如何盤點整體市場的生產剩餘與消費剩餘，作為新商業模式的起點？
什麼是Synergy？
生產與消費剩餘是新商業模式的起點
個人和組織的新考題：績效與綜效
再工業化是「三位一體」的新思維
「精實」是「工業4.0」的另一半
畫張捷運地圖看見機會與綜效
從拆牆、拆防到「開放綜效」
發現新台商：彰菇生產合作社/太陽生鮮農產、太平洋自行車、南僑集團
 
後記 對台灣創實的想像
 

前言

「再工業化」浪潮下尋找新台商

　　金融海嘯對全球產業經濟，可說是一個重要分水嶺。遭受重創的美國，於2011年，率先推動「先進製造夥伴計畫」（AMP），痛定思痛改善對實體經濟的偏廢；德國隔年提出「工業4.0」，範圍雖仍然局限在提升製造優勢，但這一波虛實整合系統（Cyber Physical System）越來越具體，從政府到產業的關照，都已超越技術範圍。在美、德爭奪全球產業霸主的過程中，一個萬物（實體經濟）聯網（虛擬經濟）的「大、智、移、雲」（大數據、智慧、移動、雲端）架構，不僅顛覆學理、也徹底改變產業競爭的風貌，在這個去中間化、持續不斷、鋪天蓋地的顛覆中，迎來了新世代。自外於此者的生存空間，不是以比例漸進的形式遭到擠壓，而是徹底被第四次的典範轉移給淘汰，是全球經濟「去工業化」痛苦覺醒後，重新滾動製造巨輪的轉捩點。

　　美國啟動「再工業化」重返製造榮耀

　　根據波士頓諮詢公司2015年的一項研究報告顯示，現今美國製造商品的平均成本只比中國高5%；預估到2018年，美國製造成本將因生產技術精進而大逆轉，反比中國便宜2～3%。更甚而，美國《財富》雜誌也推估，屆時部分在華組裝的美國企業，將開始撤回美國生產，除逆襲中國大陸產業，並且重組全球供應鏈。這項供應鏈重返美國的政策，是歐巴馬「再工業化」大策略中的一環，深深改變了過去二十年的全球製造版圖。

　　美國2011年推動「先進製造業夥伴」振興製造業計畫，源自美國總統科技顧問委員會於該年6月24日提交的「確保美國在先進製造的先導地位」報告，強調產官學合作，以振興美國正在衰退的製造業能量。報告中規劃，將於4年間投入5～10億美元，推動當時設定的四個領域與目標：1、強化攸關國家安全關鍵產品的本土製造能力；2、縮短先進材料由開發到推廣市場應用的時間；3、開發下世代機器人；4、研究開放創新的節能製造技術。

　　早在一九八〇年代，就有一批美國學者為文警告，伴隨著新營運模式「外包」（Outsourcing）與「離岸生產」（Offshoring）的全球布局，美國製造的競爭力已逐漸下滑。亞洲世紀的崛起，意味著美洲霸權的殞落。這記警鐘直到2008年金融海嘯，才敲醒美國正視中國崛起後的全球再平衡，與美國槓桿在互聯網的優勢啟動再工業化。1947年，杜魯門的圍堵政策以軍、政拉動社、經，造就了「亞洲四小龍」這些美國盟友在西太平洋的一片盛世。近七十年後，「跨太平洋夥伴協議」（TPP）再度牽起盟友的手，這次防堵的不是社會主義赤化全球，而是比資本主義更資本主義的中國製造。

　　握有全球最優質人才的美國，以再工業化政策聚攏最前沿的研發創新與生產製造，不到十年時間，就重返製造的榮耀：頁岩油（氣）破壞了阿拉伯世界的石油霸權，也不經意地顛覆了俄羅斯、伊朗、委內瑞拉等國的石油出口、雙率與國內經濟。機器人與積層製造這些新興科技還沒發威，美國僅僅倚賴新能源技術的開發與供應鏈回流的引導，就已經大幅重振美國的產業競爭力。台灣難以比擬資產雄厚的美國，限制條件較多的大環境中，也必須有自己的選項。

　　台灣要靠「新台商」殺出一條生路

　　台灣經濟發展的轉捩點，一般認為是在推動工業發展的過程中，於民國55年12月3日在高雄港，成立了台灣第一個加工出口區。台灣在一個甲子前遭遇美國經援停止、國內資金短缺、人口快速增加、與農村勞力過剩四大挑戰，為因應各種產業經濟需求，並填補當時國家經濟發展所欠缺的大量資金與高級技術，以「拓展對外貿易、吸引工業投資、引進最新技術、增加就業機會」為四大目標的加工出口區，集中統轄各相關機關行政權並簡化行政程序，開「單一窗口服務」的先河，後續的科學園區接棒，台灣產業一棒接一棒帶動經濟與社會的發展。由台灣目前的成就反溯，許多人懷念那個極具挑戰的時代，政府與有為有守的政府官員所展現的睿智與執行力。

　　六十年前的加工出口區，顧名思義包括了「加工」與「出口」兩大策略，以準自由貿易區的機制瞄準全球市場。六十年後，台灣的產業型態與層次更加複雜，技術層次從當時的輕工業初級加工，到目前的高科技（半導體、生物科技等），個別產業所瞄準的海外市場，在跨境電商推波助瀾下，挑戰更顯多元。當年還掙扎於從大躍進這個失敗政策中恢復元氣的中國大陸，早已非吳下阿蒙，搖身一變成為台灣資訊電子產業的客戶。激烈的變局中，台灣一優四劣：優勢在於，台商全球調度資源的能力無庸置疑；但劣勢包括：創新能力難以展現在規模經濟中、精實管理還有精進的空間、製造在追求智慧化前還有許多精密的課題待補、雲端控制實體的軟體能力，可能是未來競爭力的最大罩門。

　　未來幾年，自由經濟區與區域經貿合作如何推動？五大創新產業該如何配置資源？能源結構如何快速調整？網羅全球人才如何與在地就業困境脫鉤？資本市場（或政策有限的資源）如何導入強化競爭力的領域？如何掌握互聯網+所提供的外部規模機會？同步解決這些問題的策略選項，將是台灣能否成功地再工業化的關鍵。而所有的台灣廠商，勢必須針對以上六大挑戰，通過7S的戰略再造，蛻變為「新台商」，台灣才能在接下來全球供應鏈大遷徙潮的衝擊下，殺出一條生路。

　　老台商靠一只皮箱踩踏出台灣三三五的進程

　　今年是中華民國105年，若切成三等份：1911～1946, 1947～1981,1982～2016，微妙地分割出這一百多年的政經與社會發展。第一個三十五年與所謂的「民國時期」高度重疊，在那個革命尚未成功、同志仍需努力的時代，模糊且遠去的回憶大多被戰亂所占據。隨著國民政府遷台後的三十五年期間，台灣這個蕞爾小島從農業（一九五〇年代的農業人口仍占總就業人口五〇％），快速脫胎換骨成為新興的工業化國家，民生工業、輕工業、石化與重工業以約十年的跨距，快速堆疊了台灣工業從無到有的風貌。在第二個三十五年期間，台灣孕育出許多冒險犯難、開疆闢土的廠商：一只皮箱、各地接單，是穿梭各國的經貿尖兵；謝東閔省主席倡議的「家庭即工廠」，在艱困的資源條件下，為台灣寫下了產業代工的序曲，也構成了中心衛星工廠的雛形。

　　綜稱為「台商的國際布局」，在第三個三十五年期間迅速演化，除了延續前一期的工業型態，台灣非常幸運地搭上百年僅見的革命浪潮，以資訊產業的騰飛作為御風而上的勢，以本身優勢的資訊電子產業人才發揮到淋漓盡致，由目前台灣區電機電子工業同業公會在產值與出口均約占台灣的一半，可見其在台灣產業結構中舉足輕重的份量。

　　隨著第三個三十五年開始所遭遇的全球化浪潮，不能迴避的關鍵議題是，台商在全球製造網絡中的定位究竟在哪裡？在出口擴張的年代，台商僅憑藉貿易，即為台灣的經濟成長締造了「經濟奇蹟」的紀錄。但隨著台灣經營環境惡化，勞動力與環境成本快速上揚，促使台商海外布局的腳步，幾乎與一九八〇年代全球化趨勢同步。代工在那個年代從基本手工橫跨到資訊電子領域，不改變的是，台商在全球供應鏈中降低成本的關鍵角色，在中國大陸這座超級世界工廠崛起的年代，西進、南進與上進的廠商，紛紛展開了貿易之外的投資與全球布局。

　　西進舉步維艱，南進腳步雜沓！

　　中國大陸在20世紀的最後二十年蓄積能量，進入21世紀則呈現飆速的動能，展現在世人面前的2008年北京奧運與2010年上海世博，已讓中國的綜合國力無庸置疑！中國GDP在2010超越日本，成為世界第二大經濟體。中國三十年的高速成長，使得三十年海東（台灣）、三十年海西（大陸）的台商際遇重演。成本若仍舊是唯一的競爭優勢，那麼台商在大陸這三十年間所擴大的生產規模，只是造成產業慣性的隱形障礙。

　　和中國大陸同文同種的優勢，在六四天安門後，促使台商掌握鄧小平改革開放的二十年成長紅利。但這個兩岸產業合作的密切關係，在2008年的金融海嘯前即已顯疲態。以珠三角的台商經營為例，以「騰籠換鳥」為寓意的升級轉型，台商走得並不順遂。習慣了追求成本競爭與代工的台商，欠缺創新的勇氣、承擔創新的風險與支撐創新的系統架構，使得線性成長的模式遭遇顛覆式的變革時，顯得力不從心。加上二代接班的躊躇，使得許多台商低吟「不如歸去」！升級轉型在海峽兩岸喊得震天價響，台商卻舉步維艱，其中因素不盡相同，但在一個巨變的時代裡，僅掌握製造優勢將無以為繼的困境，會是一致的。

　　相較於西進，台商的南向走勢相對保守。東南亞真的是下一個機會嗎？對台商而言，十個東協國家在投資環境的吸引度並不一致：緬甸、寮國和柬埔寨成本最低、但基礎建設最落後；菲律賓、越南與印尼最像二十年前的中國大陸，兼具人口紅利與成本優勢，加上區域經貿組織（如跨太平洋夥伴協定Trans-Pacific Partnership）的關稅同盟，無論過去或現在，都是台商布局的重點；泰國與台灣的發展差異不大、新加坡早就把台灣拋得老遠、汶萊自成一格的富裕等，均不見得是台商布局的首選。蔡總統的新南向政策增加了印度，也是這些年來經濟部「雙印」布局的重點，但當地發展對多數台商而言，呈現既熟悉又陌生的面貌。台商在東南亞與南亞的布局，除了承襲過去成本考量的主軸思維，應在新興市場的商機上有更多想像，但語言和文化的障礙迥異於當初登陸的策略，人才將是最大的考驗。

　　如何突破中國產業同步綜效的強大威脅？

　　在主客觀因素下所累積的追求硬體製造與成本優勢，使得台商錯過的網路與移動兩個世代的創新契機，造成了過去十五年來產業轉型的天險。中國大陸以其龐大的內需市場，養大了「敢為天下先」的膽識，也觸發中國大陸在21世紀發展中擺脫了線型規律，進入多層次的同步發展；更具威脅的是，同步之間的綜效。這個綜效，便是造成我們似乎仍具優勢的台商，在滄海桑田的變動中逐漸顯露疲態重要原因。

　　例如，台灣在2015年開始企圖快速追趕的金融科技，相較於中國迅猛的發展，恐怕也有點時不我予的感慨了，因為支付寶與騰訊支付這類的線上金流，不僅改變了傳統的金融，也徹底改變了整個產業結構。台灣政策借鏡德國隱形冠軍的成功經驗，推出的「中堅企業」政策，似乎為台灣以中小企業為主體的產業結構，指出一條最可能的路徑，但最核心的競爭條件仍在於，必須具備獨步全球的技術能力，這將是台商未來幾年一個接著一個的艱鉅挑戰。

　　這些年來，台灣也進行著激烈的結構調整。製造外移後所遺留下來經濟成長動能，就有賴已被壓縮到GDP占比不到2％的農業，和誤以為是先進經濟體指標的服務業了。台灣的新農村建設，在新興的社區實踐與農業生物科技的堅實基礎下，成為典範。永續性與社會性在台灣的實踐逐步從快（Speedy）到慢（Slow），再演化至簡（Simple），頗有昇華至反璞歸真的境界。文創的發展雖在諸多爭議的夾縫中匍匐向前，還是為台灣城市中的巷弄與鄉野間的莊園，都帶動了一番新風貌。過去不甚受到重視的觀光產業，在這幾年也回到較正確的定位，扮演台灣生活美學的關鍵通路，向包括日本、東南亞、中國大陸在內的國際觀光客，推介一種優雅的姿態，那是台灣引以為傲的軟實力。

　　然而，延續台灣既有資通訊優勢的服務創新，我們確實看到了一些萌芽，「精緻」也確實堪稱是台灣的新優勢。但問題是，在面對中國大陸以量取勝的O2O商機，飄洋過海而來的跨境電商更是煙硝四起，既有的國際貿易再度被顛覆；同時，紅色資本在國際上四處流竄所造成的投資議題，供應鏈重組所造成的替代效果，在在都不容小覷，台商當前的危機絕非用「小確幸」就能紓緩的。

　　7S是挖掘台灣競爭力的秘密武器！

　　台商歷經了不斷的蛻變，「新台商」絕對有別於既往，整體風貌不是本書所能完整勾勒的。過去以製造硬體見長的台商，如何整合台灣引以為傲（抑或自我感覺良好）的軟實力？全面提升硬體製造、軟體控制、服務創新與生態體系，發揮小經濟體的機敏力，轉化財金力、數據力、文化力、不斷推陳出新以人為本的產品與服務，創造差異與獲取高附加價值等，都是台商迄今知易行難的未竟之功。然而追求以綜效、而非績效為指標的總和戰力，已成為新世代的生存法則。

　　台灣仍有追求總和戰力的機會嗎？筆者何其有幸，能長期從事台灣產業發展的研究工作，三年前更因加入國家實驗研究院，以一個管理學者參與台灣最頂尖的科研社群，學習在產業專家口中「大智移雲」的科技內涵，如何在高齡社會、智慧生活、低碳經濟的食衣住行育樂健美中，探索最新科技的應用機會；見證，台灣為因應「獨步全球」的天災敏感性，實為全球最佳的驗證場域，有望發展出全球最具優勢的防災產業。這些，都是我所看到台灣不少令人振奮的可能。不過，由於產業生態體系越來越巨大，想要發展優勢的條件已與以往大大不同，力道該如何下？考驗著政府與廠商的大戰略。

　　加入中衛發展中心後，原本計畫每週寫一篇短文進行內部溝通，但計畫趕不上變化，再度印證在每週一文的努力，文章的定位與長度不斷演化，每週日完成一篇的「新日微信」，逐漸也化約為個人對台灣產業的反思。如同我喜愛的策略大師亨利‧明茲柏格（Henry Mintzberg）所描繪的策略流程，手拉胚式地浮現歷程，導致本書的7S架構，成為一系列「新日微信」寫作的GPS。

　　本書的7S架構，是仿麥肯錫在一九八〇年代廣泛流傳的7S架構（Shared Vision共同價值觀, Strategy戰略, Structure結構, Systems制度, Style風格, Staff員工, and Skill技能等七個構面）；而我則從實務觀察與反思中，將S-curve生命週期策略架構, Smart智慧優勢, Scale規模優勢, Scope範疇優勢，Sustainability永續優勢, Societality社會優勢, and Synergy綜效，組成了新的策略架構。其中，Societality是我從Societal轉為名詞的自創新字，是想要試著解讀，方興未艾的企業社會責任、社會企業與B型企業，對新台商在義與利之間選項的思考。此外，也想探討互聯網觸發的人際關係重組與社會新常態，所帶來的新機遇和新挑戰。各部文字是將每週一文的「新日微信」進行系統性梳理，同時對應加入台灣的案例佐證，希望能值此全球「再工業化」浪潮來襲、台灣力求轉型的非常時期，為打造新台商、尋找新台灣，略盡一個知識工作者與產業陪伴者的棉薄之力。